中国服装行业市场竞争格局分析

风落青屿

在中国，衣食住行，衣是排在第一位的，衣和食一样是一个完全竞争的市场，市场饱和，竞争惨烈，这两年对于服装品牌来说，竞争更是十分的壮烈，我们看到了很多品牌的倒下，也看到了很多品牌的岌岌可危，有的品牌在彷徨，有的品牌不再增长，有的品牌意见掉队。
服装市场难做，服装品牌更难打造，服装已经从“遮身避体”之物，发展到了展现“个人特性”和“个人身份”象征的阶段。
面临的问题主要是两个：
第一：传统的老品牌
品牌老化，增长乏力，形象陈旧，文化概念过时，产品迭代过慢，供应链效率低下，营销方式不能触达新时代的目标消费人群。
第二：新锐的小品牌
新锐品牌在0-1、1-10的增长阶段，常常面临营销资 源匮乏、高度依赖单一渠道的现实;想要拓展新锐 子品牌的传统巨头，同样也遇到与新一代消费者沟 通不畅、大渗透策略增长失速的瓶颈。
2020年1-12月，服装行业规模以上（年主营业务收入2000万元及以上）企业数量为13300家。



数据取自网上公布的国家统计局数据

中国的服装市场，女装消费频率大于男装，女装价值大于男装：
1、女装：

先看下女装行业的发展历程：



数据来源华经情报网

2019年，女装行业整体市场规模的增速仍有小幅增长，达到8.56%，2019年我国女装行业市场规模约为10573亿元。2020年，女装市场规模受疫情影响下降至9407亿元。虽然市场规模下降较大，但依旧为男装市场规模的两倍左右。



数据来源前瞻经济学人

女装行业竞争格局
我国女装市场格局较为分散，从市场集中度看，2012年中国女装行业前五大品牌市场占有率仅有4.6%，前十大品牌为8.2%，市场集中度较低，到2018年，中国女装行业CR5达到6.4%，CR10达到10.7%，预计未来女装市场集中度进一步提高，2019年CR5和CR10将分别达到6.8%和11%。


目前十强市场争夺更加激烈，绝大多数市场综合占有率均在1%左右，各品牌之间相差甚微。主要的品牌有拉夏贝尔、优衣库、VERO MODA、ONLY等。同时，我国本土高端女装也有崛起之势。




国内女装已形成珠三角、长三角、环渤海等产业集聚地，其中，浙江、江苏、福建等地区的女装产业尤其发达，并陆续涌现出一系列国内知名品牌。随着女装市场的快速发展和竞争的逐渐加剧，市场中涌现出一批具有相当实力的女装品牌，诞生了具有明显区域色彩的产业集群;中国女装的品牌化、规模化、时尚化、个性化趋势愈加明显，女性穿着更趋向于休闲化、多样化、个性化、时装化和品牌化。
女装行业利润水平高
2018-2020年，我国女装市场毛利率呈现波动态势，但都处于较高水平。2018年至2019年，国内主要女装品牌的毛利率均维持在50%以上。2020年，四家女装企业毛利率均出现不同程度下滑，拉夏贝尔下降到48.68%、朗姿股份下降到54.15%、安正时尚下降到43.27%、歌力思下降到66.23%。2021年第一季度，在疫情好转后，四家企业毛利率均有上升。


女装行业存货问题突出
从2020年主要女装品牌的存货周转率情况来看，锦泓集团存货周转率较低，2020年末存货周转率为1.15次。此外，截止2020年末，朗姿股份存货周转率为1.37次；歌力思为1.17次；安正时尚存货周转率最高，为1.71次。整体看来，女装行业存货周转率偏低，存货变现能力有待提高。



从库存金额来看，安正时尚平均存货余额最多，2020年末存货余额为12.9亿元，2021年第一季度末存货余额为12.2亿元。2020年末，歌力思存货余额为5.3亿元；朗姿股份存货余额为9.3亿元；锦泓集团存货余额为8.0亿元。


目标人群，38%“升级一代”女性月均服装购买支出在501-1000元之间，21%月均服装购买支出在1001-2000元之间，服装购买支 出不足300元仅占比5%。 37%“升级一代”女性会将个人支出20%花费在服装购买上，28%会将个人支出的30%花费在服装购买上。


线上潮牌与本土品牌紧追快时尚，设计师品牌获的一定市场
快时尚品牌是“升级一代”女性购买女装的时候最常见的选择，同时，线上潮流品牌、设计师品牌等更有原创元素的服装 品牌也获得更多的青睐。


快时尚：

快时尚服装品牌在市场中的竞争力标准：成本、速度、潮流性、便利性
国际品牌中，仅剩优衣库在华市占率不断 上升，Forever21、New Look、Topshop 已相继退出中国，ZARA 营收增速进一步放缓，H&M 净利润下滑，GAP 更是成为了集团业绩的巨大包袱，快时尚已陷入疲软状态，“唯快不破"正在失灵。国内品牌中，曾经红极一时的 港资品牌班尼路、真维斯等也迅速陷入下滑通道。行业洗牌过后竞争格局改善，国内本土品牌逐渐崭露头角，其 中森马剩者为王的格局逐渐显现。




我们发现国内市场最牛逼的企业就是绫致时装，1975年始建于丹麦，创始人为Troels Holch Povlsen。Bestseller设计和销售适合都市女性、男性、儿童及青少年的流行时装和饰品，旗下拥有VERO MODA，ONLY，VILA，Object，JACK & JONES，selected，tdk，PIECES，EXIT，Name It/Newborn，PH Industries和phink industries等十二个品牌。


森马的高速成长，离不开全新的定位升级，“质在日常”品牌战略定位大众日常生活方式品牌，强调品质性价比，其中“质”代表产品的品质感内涵，体现为有品质的性价比，“日常”代表融入消费者日常生活价值链，体现为多年 龄段、多品类和多场景化。




森马在产品结构上也做出了大的调整，推出新基本系列，传递品质感内涵。过去森马的产品较为“低龄化”，对 24 岁以上人群来说适穿性较弱。为了扩大消 费群体，森马推出了新基本系列。新基本系列是“质在日常”中的“质”的表现，是适合多年龄段、多场景穿着，带 有品质提升感的必备百搭单品，目的是打破人群收入、阶层、圈层壁垒，打开大众流量。对标优衣库，新基本系列简 约而不简单，性价比凸显:

• ⚫  设计方面，新基本系列贯彻极简主义的同时增加了部分个性化设计，较优衣库更为时尚;
  
• ⚫  面料方面，由于供应链的部分重合，新基本系列面料和质感逐渐向优衣库靠拢;
  
• ⚫  色彩方面，新基本系列较优衣库色彩更丰富，能够更好的满足消费者多元化需求;
  
• ⚫  定价方面，由于公司不断加强与核心供应商合作，订单规模化优势下成本降低，另外公司通过精益生产项目帮助供应商降低成本，使得新基本系列在品质接近优衣库的前提下，售价较优衣库低 10-20%，性价比凸显。
  

    推出多场景、多品类，融入消费者日常生活价值链。  

• ⚫  场景方面，为精准满足消费者针对不同场景的消费需求，森马将过去的大休闲风格进行细化，划分出休闲、运动、
  居家、亲子、通勤五大场景，降低了消费者挑选、搭配的难度，强化了购物体验;
  
• ⚫  品类方面，在休闲装的基础上新增了鞋品、亲子装、内衣、家居服、运动装、衬衣、配饰、毛绒玩具等品类。品 类的扩充可以有效提高门店产品丰富度、增加消费者驻留时间和随机购买行为，提高连带率及客单价。
  
• ⚫  目前场景化产品线以其品质感和高性价比获得了消费者认可，以上海龙之梦购物中心店为例，该店的美背系列产 品现在每周销量可达 100+件。在聚焦优势服饰品类基础上，森马逐步以多品类融入用户日常生活的价值链，旨在 满足消费者食、住、行、娱多方面的需求。品类扩张下，产品的连带率及客单价有望得到提升。
  

渠道:提升终端质感，打造门店流量入口，单店模型成熟后大规模复制推广
建立种子店铺项目，打造直营示范渠道，为未来大规模推广打下基础。为了匹配品牌定位，诠释不同的生活场景与核 心价值品类，公司建立了种子店铺项目并选择了安徽潜山店作为 1 号店，对该店进行翻新，划分了休闲，通勤，运动， 居家，亲子，文化体验等区，其中鞋品区占比 10%，用品区占比 4%，体验区占比 10%。通过陈列当地的潜山陶器， 体验区不再只是休息区，更成为了客流聚集区，有效延长了消费者驻留时间。改造后该店业绩持续提升，同比增长 20%+， 其中鞋用品业绩贡献占 12%。目前 2 号店(杭州共联店)3 号店(深圳东门店)已在筹备当中，森马将会陆续开启更多种子店，逐步优化店铺模型。种子店铺多为直营门店，起到示范作用，用于尝试新零售业态，培育标准店，优化单 店模型，未来对于加盟商店铺的改造升级和新店铺的标准化打下基础。


森马的快反产品、新基本系列以及多场景产品线对供应链提出了三种不同的需求。首先，快反产品需要敏捷供应链的 支持，要求供应商能对需求做出快速反应;新基本产品线需要精益供应链的支持，要求供应商有高效的生产效率运营 效率，能有效控制成本;多场景产品线需要渠道供应链的支持，要求公司和供应商建立紧密合作关系，达成库存共享， 供应商根据企业实时的库存调整生产计划。而公司通过四个阶段的供应链改革，逐步完善了敏捷供应链、精益供应链、 渠道供应链的布局，为快反产品、新基本产品、多场景产品的顺利落地打下基础，助力产品力的提升，对品牌的复苏 及二次成长起到了积极促进作用。



森马供应链改革的四个阶段

基于休闲服外部竞争格局改善和内部改革红利持续释放，我们认为未来公司休闲服业务有望超市场预期，在消费需求 逐渐复苏环境下，业绩增长中枢有望从 5%提升至 15%，打开二次成长周期，成为国内休闲服龙头，迎来戴维斯双击。
森马启动了全国首个“全产业链数字化”研究，逐步实现了研发端和生产端数字化对接。
1) 研发端:通过潮流数字化感应与产品数字化设计来缩短前导周期，实现产销协同。
2) 生产端:以智能生产引领供应商，提升生产效率，降低生产成本。



森马的数字平台顶层设计


中国的服装是粗放式增长，而不像国外，比如意大利这种服装历史悠久的地方，有很多不出名的裁缝小店。这些店可能没什么名气，但是人家有很长的历史，子承父业代代相传。这样的历史传承下来，设计师本人对这个行业充满热爱，另外历史较长能让服装技艺得到很大的提高和继承，利于创造出优秀的作品。而中国，做服装被认为是没前途的事。
有个故事（听来的），一个意大利裁缝来中国，在高级宾馆开了成衣店，专门进行高端量身定制。生意很好，他忙不过来，就计划招一个中国人当助手。让人尴尬的是，他开了很高的月薪（好像近万），居然招不到一个合适的人。结果，只有花更高的价格从意大利招人然后带过来。他的中国朋友告诉他，中国的父母不愿意自己的孩子学裁缝，都希望自己的孩子读大学，这样才有前途。
中国不是时尚流行的中心，最优秀的设计师（包括优秀的苗子）都会向中心走。就跟足球一样，最优秀的球员，在当打之年都会去欧洲。指望最优秀的设计师留在中国，创立一个类似ZARA\H&M或者阿玛尼的品牌，根本不现实。如果没有最优秀的设计师，那怎么做出跨国的超级品牌？
对于传统消费品巨头而言:过去铺设经销商、KA等 大渠道，DTC率非常低;但毕竟DTC对品牌来说显 然是更便宜、且距离用户更近的场域，所以后来将 线下经销商体系逐步转变为DTC门店，做到全国货 盘统一，提供快反柔化供应链，最终提升品牌形象，从原来的渠道思维转变为品牌思维。
女装品牌未来如何跨越品牌增长周期，需要持续不断的进行营销大渗透和渠道大渗透，提高“曝光率”，增强“品牌价值感”，让用户随时随地“看得到，买得起，买的多“。


我们发现，增加圈层人群的营销渗透深度，既能帮 助新锐品牌解决缺少营销和渠道资源的难题，又能 帮助传统品牌与消费者更直接沟通。于是，我们总 结了小渗透模式的增长飞轮。
新锐品牌往往主动放弃营销曝光的广 度，转向打造自身独特品牌力，以吸引精准圈层的 注意力。因此，小渗透的着力点是用户心智渗透。
Direct to consumer，简称“DTC”，意思是品牌直 接面对消费者的商业模式。一方面品牌方的商品直 接销售给消费者，另一方面消费者的需求直接传递 给品牌方。

男装：
男性购买服装，相对女性更注重长期性和持续性，女性是“快消化”特征明显，男性则是“慢热消费”，对喜欢的衣服会经常穿，不经常换，相对生活场景的服装也基本上分为三大类：商务、休闲、运动服装。
我国男装行业市场规模由3081亿元增加至5959亿元，年均复合增长率为6.82%。2020年受疫情影响，中国男装行业市场规模大幅下降至5108亿元，降幅达到14.28%。
男装市场整体利润水平较高
从我国主要男装品牌的利润水平来看，2018-2020年，我国主要男装品牌的毛利率水平均保持稳定。在四大品牌中，九牧王和报喜鸟毛利率水平较高，九牧王均维持在55%以上且接近60%的水平，报喜鸟则持续高于60%。
2021年第一季度，四家男装企业毛利率水平分别为七匹狼38.25%、九牧王60.38%、海澜之家42.91%、报喜鸟67.14%。


市场集中度不高
2020年，中国男装行业CR5为13.6%，CR10为20.4%，市场集中度并不高，但男装市场集中度自2013年持续提升，截至2020年，CR5提升了6个百分点，CR10提升了7个百分点，头部品牌提升更为明显，海澜之家贡献最大，提升2.9个百分点。
2020年，市占率前三的品牌分别为海澜之家、Adidas和优衣库，2020年市占率分别为5.0%、2.4%和2.1%。FILA男装位列第6位，市占率1.5%，安踏男装位列第7位，李宁位列第9位，利郎和九牧王位列第16和17位，市占率不足0.9%。



2019 年海澜之家品牌收入 174.22 亿元，增长15%，渠道看，以线下为主，线上收入占比近年逐年增加。


海澜之家在模式上是先进的，采用类直营方式直接管控加盟店，实现了所有权与经营权的分离。加盟商 拥有加盟店的所有权，将门店的内部管理委托公司负责，不承担存货滞销风险;公司 不收取加盟费，拥有商品的所有权，与加盟商之间的销售结算采用委托代销模式。商 品实现最终销售后，公司与加盟店根据协议约定结算确认公司的营业收入。与一般的招商加盟相比，类直营模式更利于公司规模的迅速扩张。


规模上，公司积极拓店，每年净增门店300家以上，结构上，公司注重优化存量店铺、提升购物中心店占比，营销网络呈“农村 包围城市”之势。从2019年开始，海澜之家积极进驻购物中心开设新店，并调整店铺光效、商 品陈列等实现门店形象的全新升级。


传统电商方面，公司强化线上与天猫、京东、唯品会等主流平台的合作， 借助平台资源探索直播等销售模式。社交电商方面，公司增设了拼多多、微信小程序、云集、贝店、蜜芽、 小红书、抖音、快手、蘑菇街等细分社交化销售渠道，使品牌多渠道触达消 费者，利于提升品牌曝光与增粉效率。








报喜鸟2020年销售收入12亿，业务结构上聚焦西服品类，砍掉了女装、户外等产品线，并且推出了运动西服，致力于打造西服第一品牌，


库存问题较严重
2012年以前，我国服装零售行业经历了十年的黄金发展期。但在2012年之后，行业运营环境变得愈发复杂，先后暴露出高库存及单店运营能力不强等问题，加之零售景气度下滑，服装零售企业依靠价格提升及外延扩张已无法持续支撑自身的增长，增速出现明显放缓。在此背景下，自2012年底开始，各服装零售企业陆续展开了渠道调整之路，展开了渠道精简、供应链整合、提高零售能力、打通全渠道等等，开启了品牌整合和单店质量提升阶段。
目前来说，服装行业的库存问题仍然很难根除，根据国家统计局统计数据显示，2020年末，中国服装产成品存货额达到918.5亿元，较2019年减少了19亿元。2021年第一季度末，我国服装行业产成品期末存货额为842.9亿元，同比减少8.1亿元。
2020年末，四家男装企业年末存货额分别为七匹狼10.1亿元、报喜鸟7.1亿元、九牧王7.6亿元、海澜之家74.2亿元；存货周转率分别为七匹狼1.87次、报喜鸟0.81次、九牧王1.33次、海澜之家1.37次。男装企业普遍存货周转率较低，存货周转速度较慢。


生活方式类品牌：
市场方面，家居生活集合店在国内市场巨大，以无印良品的发展情况为例， 无印良品自 2005 年入驻中国以来，规模与收入双双快增长。据新浪财经， 截至 2019 年 2 月，无印良品的中国大陆门店数已达 256 家，占其海外门店 数的一半。同时最新的良品计划财年显示，无印良品 2019 年在中国实现营 收 42 亿元。无印良品的 产品在日本虽属大众价位，但在中国市场上却处于中高价位带。近年来随着 用户消费习惯转变与品牌竞争加剧，无印良品频繁降价，2015-2019 年期间 降价多达 11 次。

海澜优选作为海澜之家旗下品牌，在海澜之家强大的信任背书下， 海澜优选能与一流供应商合作，渠道拓展能力较强。


不管男生还是女生，大多刚刚走出校门的初入职场的人都了解“热风”这个品牌，她是典型中国是“超级性价比”的品牌，兼具了“时尚”和“性价比”两个特性。
最早的时候，热风是由做外贸鞋子起家，后来发展全品类的服装、配饰、鞋帽····等，但发展近30年后，热风的未来也需要去蜕变，或者革新，需要自我颠覆，找到一条真正的品牌发展路径，确定清晰的“战略基点”，夯实品牌大战略，去击穿新时代的消费人群。
1996年的时候在上海，热风品牌原名叫「 热风鞋业 」，一家主要做外贸鞋子的店，全国800家门店规模，年销售额50亿。


专业领域类：羽绒服
在服装行业有一个现象级品牌，这就是波司登，曾经是街边店，大妈级的羽绒服专属品牌，在几年前摇身一变成为了“时尚宠儿”和“潮牌”，是典型的定位成功的品牌升级的案例。借这个案例，和大家分享一点心得，就是为什么有的企业总是在固步自封，不敢跨越，本质上还是陷入了“柯达”、“诺基亚”等品牌的不能自我革新的旧路。
2021年9月30日为止，财报显示，波司登上半年实现收入53.9亿元，同比增长15.6%；其中波司登主品牌收入32.5亿元，同比增长19.1%。归属股东净利润约人民币6.4亿元，同比增长31.4%。



根据国际五大品牌价值评估权威机构之一Brand Finance 公布的“2021全球最具价值服饰品牌排行 榜50强”，波司登首次入选，是增速第三的品牌，增长高达39%。在这一名单中，专业羽绒服品牌只有波司登和Moncler入选。


波司登的华丽转身的成功，首功是定位战略的正确的成功，其次是品牌的整体配衬的完整贯穿的成功，从企业、产品、服务或技术、渠道、营销、消费者等方面挖掘故事锚点，要搭建一个 高质量、低成本、高效率的内容工程，其次通过确定目标受众、确定主题、设计故事情节三大步骤来创造故事，最后要根据故事的特性选择合适的表达形式和传播渠道对故事进行传播。同时，感官营销专家马丁·林斯特龙认为，感官刺激吸引力综合了视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉五个方面，波司登在五感营销方面也做了一定的尝试和努力。
打明星牌是大品牌和高端品牌通常的玩法，明星营销是打响品牌知名度、促进品牌转化购买、 深化品牌心智的重要营销方式。 波司登凭借杨幂等明星的热度和高缇耶等设计师进行营销可以在短时间内获得广泛的关注;

无论时代的浪潮如何席卷，“顺势者昌”的规律从未改变，对品牌的营销功课而言，只有抓住上述趋势， 制定出属于自己的战略和策略，才能在优胜劣汰的市场中开疆拓土，屡战屡胜。、
顺带泉爷和大家一起看下，全球服装领域品牌的排行榜（综合排行，涵盖了其他行业）：



排行榜来源互联网


从中，我们也看到，中国的安踏排在第17位，李宁排在了第44位，波司登排在了第48位，进入前50。我们清晰的发现，越是聚焦的品牌，越是有机会成为冠军，泉爷认为现在绝大多数公司每天都在想着增长，想着扩张，但是当你通过产品线延伸而扩张时，你就有可能稀释你的代表性。因为商业都基本逻辑，企业的竞争是以品牌为单位的，而塑造品牌的核心方法，也是终极的方法，就是品类战略。用户以品类思考，以品牌表达，品类是心智中的终极驱动力。特斯拉开创了“高端电动汽车”这个品类，欧赛斯泉爷项目组团队策划的久诺品牌开创了“无机涂料”这个品类，元气森林则开创了“无糖气泡苏打水”这一全新品类。
总结，泉爷想说，一些经营者追求的销售量的“增长”与“扩张”，在品类战略价值体系中，其实毫无意义。只有“在心智中赢得胜利”，才是品类战略的至高原则。